“解决本地户口”、“年薪20W+”、“能同高管一起学习”、“解决住房问题”、“每年晋升考核”，校招季一开始，各大企业对招聘管培生所抛出的橄榄枝五花八门，而薪资高、晋升快、一年进入管理层等光环加身，让应届生挤破了头都想拿到各大企业管培生的Offer。

　　“以培养公司未来领导者”为主要目标的“管培生”计划，源于保洁、联合利华等国际巨头，通过招募全国知名高校中具备管理潜质的优秀毕业，定向培养成企业所需要的拥有“独立思考、解决问题”能力的人才队伍成为了各企业的学习标榜。随着时代的不断向前，不只是外企，越来越多的中国企业也开始自主人才培养体系的建立和完善，百度的“壹百分”、苏宁的“1200工程”、龙湖地产的“仕官生”等管培生培养项目已经在各大高校建立起了自己的影响力。

　　众所周知，管培生项目是企业投入较大、培养周期较长的人才培养计划，据《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》中显示，近3/4的企业每年投资在管培生项目中的人均培训费为学员月薪的两倍以上，约1/4的企业其投资甚至为学员月薪的十倍以上，这种昂贵的人才培养模式为企业带来了不小的经济压力。

　　可口可乐公司自2005年第一次在中国推行管培生项目之后，一直没有形成真正的体系。直到2014年对人才战略进行了重新定位，才开始系统化的通过管培生项目培养企业未来的人才。但每年的管培生招聘也只有15人左右，最多没有超过20人。

　　早在2003年，阿里也开始了对每一个岗位进行接班人培训计划，这种人才培养体系为阿里提供了源源不断的年轻管理人才。只是近年来，阿里对应届毕业生的招聘人数骤减，并形成内部规定，每年入职的应届毕业生不超过300人，放缓了对于应届生的招揽力度。

　　始于2002年的“1200工程”是苏宁的自主人才培养工程，因苏宁集团董事长张近东拿出3000万启动资金招进1200名大学生而得名。此后，“1200工程”每年开展，至今已持续第18期，不仅形成了从招聘、实习、培训，到考核晋升的完善制度，并提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障外，苏宁还在人才的生活方面加大了投入力度。据了解，近年来苏宁为员工建房的投入就高达几十亿元;2017年还推出“员工购房借款项目，两年已累计发出约1亿元。

　　管培生虽然是对企业管理层的培养，但企业都希望其能董得企业的基层任务，因此“轮岗”则成为了管培生必经的阶段之一。

　　味全曾在2011年到2012年间要求所有管培生都去工厂轮岗，搬运国外进口的果汁原料，以此来锻炼管培生与基层部分员工的沟通能力以及对于部门、产品、管理等各个环节的熟悉度，后因流程的透明化和各种线上交流工具的投入使用实现了跨部门交流合作后取消了轮岗制度，改为重视自有岗位，在工作中了解其他部门。

　　华为的轮岗制度则不仅仅是对基层的轮岗，而是公司高管职位间的轮岗。从2004年管理团队开始轮值EMT主席岗位，到2011年轮值CEO，再到2018年轮值董事长，轮值制度已经成为华业培养管理层的特色方式之一。轮值制度的应用，不仅可以让管理者在日常事务、公司管理的工作中锻炼当职高层的能力，也成为了公司考察每个当职者能力的渠道。

　　苏宁“1200工程“对于人才的培养，轮岗则定在了1200们初入职的头一年，需要在总部轮岗一年。这种规则的设立，是为了让人才更快的了解集团各个版块业务的情况，让大学生可以有足够的时间了解苏宁，并实现从学生过渡到苏宁人的角色转换。一年之后即可以根据业务发展需求及个人发展意愿全国任命。

　　2018年夏天，作为刚刚毕业的大学生，95后徐金海成为“1200工程”第十六期的学员之一，正式入职苏宁徐州大区成为一名采销。后因家庭原因申请从徐州申请调回总部。从采销变为采管仅用了两个月他就从“一无所知的小白”变成了一个“熟练的老业务”，一季度他负责的项目毛利增长了145%，并连续两次得到了不同级别总裁给予的小额激励，给予了他足够的信心。

　　时任苏宁体育集团常务副总裁的王冬，在6个月前还在负责苏宁易购黑电公司相关工作，这是他在苏宁换的第N份工作。2004年进入苏宁成为一名营销管理岗基层文员后，王冬还先后担任过生活电器事业部总经理、苏宁厨卫公司总裁、苏宁易购家居总裁。现在从家居行业到体育行业，虽属领域跨界，但体育是他的爱好，他也有信心带着苏宁体育往更好更远的方向发展。

　　无论是对“小白菜”徐金海的重新培养，还是对“老司机”王冬的调岗重用，苏宁的“1200工程”已经发展成为了一项业内标榜的人才培养项目。数据显示：1200员工在苏宁管理干部体系中占比超50%，其中集团总裁占比25%，事业部总裁28%，品牌公司总经理占比46%。

　　管培生项目的目标是培养企业管理者，但管理者的培养不是短期内能培训出来，都需要长期的实践成长起来。因此，科学系统的人才培养模式极为关键。像苏宁这样规模大、投入大、成效高的人才培养模式，也为其他企业提供了参考模版。