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海信集团总裁贾少谦详解海信海外扩张路

2021-5-12 10:10| 发布者: CEO在线| 查看: 302| 评论: 0|来自: 企业家在线

摘要:   种昂 “海信第一批接收日本三电控股株式会社的团队已抵达日本,他们来自海信的管理、财务、法务、研发、生产、营销等各个领导岗位,在隔离解除之后将迅速进驻三电,进行接收、整合工作。”2021年5月11日上午,在 ...

   种昂  “海信第一批接收日本三电控股株式会社的团队已抵达日本,他们来自海信的管理、财务、法务、研发、生产、营销等各个领导岗位,在隔离解除之后将迅速进驻三电,进行接收、整合工作。”2021年5月11日上午,在“中国品牌日活动”,海信集团控股公司总裁贾少谦在做主题发言时说,这是海信继并购东芝电视、古洛尼之外的又一次海外扩张。

  贾少谦回顾,从1996年成立南非公司、建成海外第一个生产基地至今,海信的海外扩张路已经走了25年。从最初的贴牌代工到塑造自主品牌,从家电对外出口到并购东芝电视、古洛尼等全球知名品牌、布局全球,从搭建海外销售网络到赞助欧洲杯、世界杯,展开全球品牌营销。

  在贾少谦看来,海信这些年选择了一条最难走的路——做自主品牌,自己造船出海。

  全球对国际化企业的一个公认的衡量标准是,海外收入占比是否超过30%。2020年,即使全球疫情持续蔓延,海信海外收入仍占整个集团近40%。

  贾少谦在演讲中指出,“今天的海信,已经不只是一家家电制造企业,更不只是一个局限在国内的家电品牌。今天的海信,已经走出了一条不一样的国际化品牌之路。”他预计,2021年海信海外的自主品牌收入占比将突破80%。

  最难走的路

  “海信的国际化,最初也是从OEM代工贴牌开始,依托中间商在海外开展业务。这是一条最容易、不用操太多心的路,也几乎是所有中国家电企业出海时共同的选择——借船出海。” 贾少谦回忆。

  早在1985年,海信就开始涉足对外贸易,1996年成立南非公司,建成海外第一个生产基地。后来,海信逐渐认识到,贴牌代工轻松换来大量订单和微薄利润的同时,也让企业轻易丢掉了品牌、市场和发展的自主性。

  贾少谦认为,“家电行业作为全球充分竞争的行业,如果仅满足国内而不在海外建设自有品牌,就无法形成持久的核心竞争力,未来的发展必然很快遇到天花板。要想持续发展壮大,只有选择最难的那条路——做自主品牌,自己造船出海。”

  2006年,海信集团董事长周厚健正式树立“海信未来发展,大头在海外”的全新国际化战略。从此,海信放弃代工贴牌,成立国际营销公司,把科龙的冰箱、空调海外业务并入,构建海外销售平台。那一年,海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。

  此后,海信陆续成立多个海外公司和分支机构,试图首先实现海外营销职能的本土化,基本形成了全球的销售布局。2012年,海信海外自主品牌收入占比突破40%,尤其是电视,海外自有品牌占比历史性地超过了50%。

  海信董事长周厚健始终坚信,真正的国际化不单是营销,一定是包括产品研发、制造和品牌在内的全方位国际化。2012年后,海信开始从研发、生产、销售以及品牌推广等全面推进——2013年海信成立了北美、欧洲研发中心;同年6月,海信南非家电产业园二期项目建成投产;2015年7月,投资兴建捷克工厂,形成覆盖东西欧的电视生产基地。

  从2015年起,海信集团密集展开了海外并购——当年收购夏普墨西哥工厂;2018年重组日本东芝映像公司;同年,又收购欧洲高端白电品牌古洛尼;2021年3月,启动对日本三电控股的收购……

  与此同时,海信形成了赞助顶级体育赛事、借势开展全球品牌营销的商业模式。2016年,海信以顶级赞助商的身份赞助法国欧洲杯;2018年赞助俄罗斯世界杯,成为世界杯近百年历史上的首个中国电视品牌;赞助澳网公开赛;在北美赞助NASCAR汽车赛,赞助F1红牛车队……

  2020年,即使全球疫情持续蔓延,海信海外收入仍占整个集团近40%。贾少谦预计,2021年海信海外的自主品牌收入占比将突破80%。

  海外并购的关键

  做自主品牌,海信在海外扩张中选择了一条难走的路。在这条路上,最为崎岖的路段,要数不同国家、不同企业之间的文化融合与管理。

  并购难,并购后的整合更难,这源于无处不在的文化差异。跨国并购曾出现过一个“七七定律”,即70%的并购没有实现预期的商业价值,其中又有70%失败于并购后的文化融合。有着多次海外并购经历的贾少谦对此深有体会。

  日本是“电视王国”,东芝在1960年生产了日本第一台彩电,被称为日本的“彩电之父”,后因经营不善、连续8年亏损,2018年被中国海信集团重组。

  当海信团队进入这家百年企业后发现,所有部长都是年龄超过50岁的男性。原来,日本企业采用的是“年功序列制”,以员工个人资历、工作年限为主要评价标准,而非绩效。年轻人即使努力奋斗,也不会有太大改变。

  运营中,由于文化和语言的巨大差异,沟通不够顺畅,中日员工之间经常产生误解、时间浪费。拿开会来说,需要同时进行中日文翻译,同样一个会议,在东芝电视就要用国内2倍甚至3倍的时间,日籍员工还不一定完全听懂。因为再好的翻译,有时也表达不出海信管理层的真实意思和情感。

  派驻的海信管理层发现,在给日本员工安排工作或提要求的时候,他们希望海信能讲清楚为什么要这样做。如果理解并接受,会积极承担责任;如果无法理解,则会以各种理由拒绝,如果再强迫,日本员工就会辞职。

  海信这才意识到,如果让外派的中国干部担任职能部门负责人,他们可能会习惯于用中国思维方式去管理。于是,海信对东芝电视的人事任用,确立了一个基本原则:本土化管理,即所有部门正职均聘任日籍管理者,一名副职由总部外派干部担任,并给年轻骨干创造发挥才干的机会,正向激发整个员工队伍的活力。

  2018年,海信并购欧洲四大家电品牌之一的古洛尼后发现,该公司采取的仍是“以产定销”模式。这种模式早已不适应市场形势的变化以及竞争加剧的要求。如何让当地员工扭转意识,以客户和市场的需求为导向进行生产,是解决所有问题的第一步。

  古洛尼有一万多名员工,沟通的成本巨大。海信外派团队告诉当地员工,第一是应该达到的目标,第二是行业通行的做法和标准,第三公司历史上最好的水平,然后引导他们自行制定改革方案,而不只是被动的接受指令。“欧洲员工的素质普遍很高,当他们理解和认可了新的思路与做法后,执行效果一般都会非常好。”

  2015年收购夏普墨西哥工厂,至今规模增长了3倍;在经过18个月的融合后,连续亏损8年的东芝映像,实现盈利;重组15个月后,古洛尼也实现了扭亏为盈。

  危机下的考验

  危机是衡量一个企业真正实力的试金石。总有看似体量硕大的企业,在危机来临时出人意料的轰然倒塌。2020年全球新冠疫情突发,进而导致消费骤减、市场低迷、经济滑坡,这也给国际化道路上的海信带来了一场严峻的考验。

  贾少谦介绍,面对海外急剧恶化的疫情对供应链和市场的冲击,海信在去年初就提出“权限上收,管理下沉”的应对思路,组织上至全体经营层、下至海外公司计划经理全员参与的订单评审会,全球调配资源,无时差应对危机。

  疫情初期,线下销售遇阻,海信迅速从市场和产品品类两个维度加速电商业务布局,在内销团队的指导下快速补充人员,提升专业能力,抢占线上发展的窗口期机遇。电商业务在中国市场早已成熟,但在许多国家却刚刚起步,海信紧急将线上销售模式向海外市场推广。

  时任海信德国公司总经理贺洪博,2020年就在德国市场操刀了海外电商第一站的试点。他介绍,从年初合同谈判到每个促销计划的执行,海信与客户的采购和市场人员紧密沟通,最大限度地利用亚马逊在市场推广和品牌宣传方面的资源。海信在海外一改“粗放”投入方式,通过总部专职的运营人员,精细到线上的每个型号、每个功能点的转化,每个产品的搜索关键词设置等,投入产出比从2019年的9%提升到了2020年7月份的33%左右。

  此前,南非电商发展非常缓慢,电商份额只有3%—5%。疫情发生之初,海信南非公司马上调整渠道策略,重点支持线上渠道开拓。

  TAKEALOT是南非最大的电商渠道,占南非整体线上销售的90%以上,海信深度调研TAKEALOT的线上营销特性,重点加大线上营销力度,立刻调整了供应链库存分配的管理策略——同等条件下优先保障电商供货。去年6月,海信南非通过平台店庆活动,线上整体销量环比提升53%,海信电视、冰箱的渠道占有率排名收获双料冠军。

  出海25年,海信产品远销160多个国家和地区, 2020年海信集团营业收入1409亿元,利润98.3亿元。纵使在突如其来且持续严峻的疫情之下,海信海外业务收入占比38.89%。2021年1-3月,集团营业收入同比增长54.9%;海外收入同比增长46.7%。

  海信内部一份总结认为,海外渠道没有尝试过中国电商的精细化营销,只要把中国线上模式在海外发挥出来,就有机会赢得当地的渠道与市场。

  贾少谦在中国品牌日演讲这天,距离2021年欧洲杯首战揭幕正好一个月。这是海信集团第二次以顶级赞助商的身份参与欧洲杯。每逢赞助国际顶级赛事,也是海信推动全球品牌营销的高潮。

  贾少谦在演讲最后,引述了海信董事长周厚健所说:“让世界消费者来挑剔我们的产品,我们才能做出世界级的产品,尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔,海信才能真正成为一个世界级品牌。”

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