步入转型“关键之年”的苏宁云商正在不断加速和探索O2O的“第一次”。

　　5月底，苏宁云商宣布在全国34个城市的核心门店免费为顾客手机贴膜，并在社交网络平台上掀起了一场“逼死街头贴膜手艺人”的大讨论。这背后，是这家多年专注于在实体店卖产品的连锁巨头，正在“放下身段”尝试用服务来提升实体店体验、增加人流。

　　6月中旬，在苏宁云商与巴萨进行体育营销合作前，苏宁云商运营总部执行副总裁李斌“史无前例”地在微博上“提前抖个包袱”，这一举动在引发各方关注的同时，也在互联网上受到质疑。

　　最新的消息是，在顺丰“嘿客”便利店问世之后，苏宁云商也正在紧锣密鼓地筹备着“互联网超市”。

　　上述这些“第一次”对当年的苏宁电器来说，无疑是胆大妄为；而对今天的苏宁云商来说，其接下来还需要更多的“第一次”。大象正在学习跳舞。

　　日前，苏宁云商董事长张近东在南京接受了《第一财经日报》专访，畅谈转型之中的思考和领悟。他说，苏宁现在正在发生的改变，虽然很多东西不能用轰轰烈烈来形容，但从人员、思想、组织到能力，都在潜移默化中向着既定的目标前行。

　　“企业发展就是要思想认识统一、循序渐进，太快了不行，‘欲速则不达’，所以火候的把握很重要。”张近东意味深长地表示。

　　重塑核心能力

　　管理学家查尔斯·汉迪有一个著名的成功悖论和曲线逻辑：使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。

　　对此，苏宁显然感受深刻。

　　通过20多年的奋斗，以家电连锁概念登陆中国资本市场的苏宁云商达到了惊人的高度：年收入过千亿元、1600多家线下实体门店、十几万名员工以及供应链上数万家的合作伙伴。放眼全球，苏宁云商都是连锁零售行业里的“大象”。

　　但在近几年在互联网技术及电商的冲击下，苏宁这头“大象”感受到了前所未有的挑战和压力，也清醒地意识到，按部就班地前进并不能保住现在行业NO.1的宝座。为此，“大象”开始学习“跳舞”。

　　张近东说，互联网时代到来的首要改变是提高了价格透明度，消灭了过去零售中信息不对称的情况。另外，由于互联网时代要求零售商全品类发展，也突显了苏宁产品线偏短的问题。

　　早在2009年，张近东就在内部提出了“营销变革”；2011年开始实施以“科技转型、智慧服务”为主题的全品类拓展；2013年转型提速深化，明确了以互联网零售为主体、一体两翼的路线图，打造全渠道经营和开放平台。

　　但回顾这些年的转型，张近东坦言：“由于我们过去太成功了，很多干部包括高层习惯于墨守成规，非要等到了悬崖边才醒悟。苏宁发展到现在，成为了一家上千亿的企业，但现在被动的地方就是过于保守。所以我今年谈到要有狼性和创业激情，特别是要求从大团队、小团队包括个人都要创新，组织上则是要简化流程。既然提出了转型，我们就要自己丢包袱，进行全面的改变和突破。”

　　有收获，也有教训。通过几年的转型探索，张近东的思路从开始的模糊逐渐变得清晰、从开始的激进逐渐变得淡定。他告诉《第一财经日报》：“我们不能被别的互联网企业牵着鼻子走，要在发挥自己核心能力的基础上进行改革，所以关键是建立我们自己的核心能力。”

　　张近东口中的“核心能力”，就是苏宁云商要利用强大的线下实体店资源打造线上线下协作的O2O开放平台。

　　沿着这一思路，从2014年初开始，苏宁云商以“提升用户体验”为核心，不断提升门店的消费体验。张近东说，苏宁就是要通过店面环境、商品展示和支付等系统的改进，将实体店变为消费者的体验中心，提升用户黏性。

　　今年年初，为配合转型的落地执行，苏宁云商在组织架构上进行了一系列调整：成立线上线下融合的运营总部，在物流、金融、母婴、自主产品等专业领域实行独立公司运营模式。

　　张近东透露，目前苏宁全力打造的易购开放平台上，入驻商家数已超过8000家，今年的目标是达到15000家。

　　通过夜以继日的努力，苏宁在互联网转型这条路上站稳了脚跟，走出了一条与众不同的苏宁O2O互联网零售模式。

　　“我们该坚持的还是要坚持，不要把自己的东西丢掉，不然苏宁就不是自己了，也没人会记得住我们。”张近东语气坚定。

　　把握住火候

　　尽管苏宁连续不断地采取了多项措施，但成效的显现无疑还需要一段时间。从2014年第一季度的财报数据来看，苏宁正处于转型的攻坚时期。

　　张近东坦言，围绕互联网进行的苏宁转型是一个不断持续完善的过程，不是一蹴而就的。在这个过程中，虽然战略明确，路径也清晰，但大量的执行工作需要时间来完成，更需要时间来检验。

　　“不要说你们觉得比较慢，就连我们自己都觉得慢。”他笑言，“因为刚开始转型的时候，我们从思想、组织到人员并没有彻底做到像二次创业那样去聚焦，导致了一些问题的出现；而且在谈论转型效果时，大家更多看到的是流量、体验、产品等‘表面问题’，所以容易觉得速度慢是苏宁的能力问题。”

　　张近东对《第一财经日报》表示，从今年开始他提出围绕“三效法则”，开始加大精力去聚焦一些领域，具体操作上则通过项目制、公司制来实现突破。

　　“苏宁现在要做的就是线上和线下的融合，其中有一些东西是原则性的，需要时间才能完成，并且还要在日常管理过程中不断提高和完善，不可能一劳永逸的。所以我们要把握住火候，要张弛有度，循序渐进。”张近东强调。

　　在日前举办的苏宁云商“2013年年度股东大会暨2014年投资者交流会”上，张近东表示，2009年到2011年是苏宁战略探索的阶段，2012年到2013年是战略布局、转型路径确立的阶段，而到了2014年则正式进入战略执行阶段。

　　张近东称，苏宁云商前两年是战略布局的框架建设期，当它拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚，而今年起的战略执行阶段则像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验。

　　“今年以来内部一直有明显的进步，观念在转变，人在变化，所有东西都真的是在调整，而这些细微的变化都会在市场上反映出来。接下来，我们将进入一个丰收的季节。”张近东信心满满。