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主生产计划制定遇到的技巧问题

2013-1-18 17:17| 发布者: admin| 查看: 2421| 评论: 1

摘要: 主生产计划制定中的技巧问题主要包括下面这些: (一) 主生产计划与总体计划的连接 在主生产计划的基本模型中,并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。但是,总体计划是要考虑生产 ...

生产计划制定中的技巧问题主要包括下面这些:

(一) 主生产计划与总体计划的连接

在主生产计划的基本模型中,并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。但是,总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的,因此,在实际的主生产计划制定中,是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。也就是说,以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。总体计划中的产量是按照产品系列来规定的,为了使之转换成主生产计划中的市场需求量,首先需要对其进行分解,分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。在作这样的分解时,必须考虑到不同型号、规格的适当组合,每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等,然后,将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。

总而言之,主生产计划应是对总体计划的一种具体化,当主生产计划以上述方式体现了总体计划的意图时,主生产计划就成为整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的部分。

(二)主生产计划的冻结(相对稳定化)

主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。由于这个原因,主生产计划的改变,尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时,将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。当主生产计划量要增加时,可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时,可能会导致多余物料或零部件的产生(直至下一期主生产计划需要它们),还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。当需求改变,从而要求主生产量改变时,类似的成本也同样会发生。

为此,许多企业采取的做法是,设定一个时间段,使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动,也就是说,使主生产计划相对稳定化,有一个冻结期。

冻结的方法可有多种,代表不同的冻结程度。一种方法时,规定需求冻结期,它可以包括从本周开始的若干个单位计划期,在该期间内, 没有管理决策层的特殊授权,不得随意修改主生产计划。例如,将主生产计划设定为8周。在该期间内,没有特殊授权,计划人员和计算机(预先装好的程序)均不能随意改变主生产计划。

另一种方法是规定计划冻结期。计划冻结期通常比需求冻结期要长,在该期间内,计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权,但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外,可以进行更自由的修改,例如,让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。例如,某企业使用3个冻结期,8周、13周和26周。在8周以内,是需求冻结期,轻易不得修改主生产计划;从8周到13周,主生产计划仍较呈刚性,但只要零部件不缺,可对最终产品的型号略作变动;从1326周,可改变最终产品的生产计划,但前提仍是物料不会发生短缺。26周以后,市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。

总而言之,主生产计划冻结期的长度应周期性地审视,不应该总是固定不变。此外,主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少,但也同时减少了响应市场变化的柔性,而这同样是要发生成本的。因此,还需要考虑二者间的平衡。

(三) 不同生产类型中的主生产计划的变型

主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其中的最终产品,是指对于企业来说,最终完成的要出厂的产品,但实际上,这主要是指大多数备货生产型make-to-stock)的企业而言。在这类企业中,虽然可能要用到多种原材料和零部件,但最终产品的种类一般较少(如下面图1所示),且大都是标准产品,这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此,通常是将最终产品预先生产出来,放置于仓库,随时准备交货。

在另外一些情况下,特别是随着市场需求的日益多样化,企业要生产的最终产品的变型是很多的。所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。例如,以汽车生产为例,传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型,但在今天,一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的,因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择,最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定,车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。例如,一个汽车厂生产的汽车,顾客可选择的部件包括:3中发动机(大小)、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。基于顾客的这些不同选择,可装配出的汽车种类有3*4*2…=10368种,但主要部件和组件只有3+4+2+…=26种,即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件,部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。因此,对于这类产品,一方面,对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的,很难预测,因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面,由于构成最终产品的组合部件的种类较少,因此预测这些主要部件的需求要容易得多,也精确得多。所以,在这种情况下,通常只是持有主要部件和组件的库存,当最终产品的订货到达以后,才开始按订单生产。这种生产类型被称为组装生产assemble-to-order)。这样,在这种生产类型中,若以要出厂的最终产品编制MPS,由于最终产品的种类很多,该计划将大大复杂化,而且由于难以预测需求,计划的可靠性也难以保证。因此,在这种情况下, 主生产计划(MPS)是以主要部件和组件为对象来制定的。例如,在上述汽车厂的例子中,只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后,只需将这些部件作适当组合,就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。

还有很多采取订货生产类型(make-to-order)的企业,如特殊医疗器械、模具等生产企业,当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时,这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。因此,类似于组装生产,在这种情况下,主生产计划(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。

 

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