有一些在激烈的市场经竞争中脱颖而出的民营企业在经营管理、品牌运营、质量控制、市场战略都十分出众，他们缺的只是资金，与产业投资者合作必然会出现文化和经营管理方面的矛盾。产业投资人会对企业家说“你可以做得更好，我来教你”；财务投资人会对企业家说“拜托，你要是不知道怎么赚钱我怎么会给你投资”，这就是两者的区别。精明的企业家会对他们说：“对不起，我在找适合我的资金。”张雪奎（欢迎定制张雪奎教授中小企业融资课程13602758072）教授认为这就是碰撞，资本与企业的碰撞，资本家与企业家的碰撞，各自都在寻找最适合自己的。

    蒙牛初期的高速发展，就是找到了最适合自己的融资渠道。
    
    蒙牛起家时的商业模式    
 
   据公开披露的资料分析发现，蒙牛起家时的成功经验之一就是采用了虚拟经营、低成本扩张的方法。这是典型的融资模式社会化和生产模式虚拟化的新的商业模式。    
    蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素，他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。蒙牛首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行广告宣传。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，用了短短一年时间就完成了一般企业几年、几十年才能完成的工作。在建立了市场网络之后，蒙牛努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，他便开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。     

    “虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。    

    投融资专家张雪奎（欢迎定制张雪奎教授投资融资课程13602758072）教授在课堂上对学员这样说：企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以前，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司，打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛最大的成功就在于，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用

    资金是任何一家企业发展的命脉，融资问题始终是制约企业发展的瓶颈所在，尤其是民营中小企业融资更是难上加难，症结到底在哪里？如何让企业老板快速地掌握“借鸡生蛋”的融资技巧，巧用资本的力量让企业搭上快速列车？

    实战型资本运作课程是张雪奎老师借鉴国际著名商学院的课程设计方案，采纳与国际同步的最新课程设置，同时注重与中国实际相结合的基础上，突出对高层管理人员进行资本运作管理教育的特色。

    以下是投融资专家张雪奎（欢迎定制张雪奎教授中小企业融资课程13602758072）教授《中小企业融资渠道实战课程》中36种融资方式的概述中——中小企业融资实战的灵活运用讲课纲要，供参考：

    蒙牛灵活的融资策略与战术

    第一阶段：巧融民间资金 　

    融资背景： 1999年创立的蒙牛，当时名列中国乳业的第1116位，注册资金1380万元，作为一个没工厂、没市场、没品牌，只有几个人的新星企业，蒙牛没有按照一般企业的思路，首先建厂房，买设备，生产产品，然后打广告做宣传，获取知名度和市场。因为采用这种方式，这点创业资金连建厂房，买设备都不够，哪还有钱去开拓市场，于是牛根生提出逆向经营的思路：“先建市场，后建工厂”。这种经营理念为很多企业所倡导，包括万众瞩目的海尔。而蒙牛之所以能够超速发展，短短几年时间成为中国乳业的龙头，关键不在产品，而在于营销，有效利用了社会资源。通过把有限的资金集中用于市场的营销推广中，先建品牌，打市场，使得品牌迅速深入人心。

    托管融资：当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地在黑龙江省是一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，他就带7个精兵强将去把这个企业给托管了。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就是由这家企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运作成功了，在短短的 2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产,完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。

    整合融资：600多辆运货车、奶罐车、冷藏车；500多个奶站及配套设施；10万平方米的员工宿舍。

    合计总价值达5亿多元，都是由社会投资完成。解决了三农、个体经济和地方经济发展等问题，这势必也形成了百姓、合作伙伴、地方政府和社会所共同依赖的企业。由此蒙牛走上了超速发展的道路，完成了资本原始积累。

    第二阶段：上市融资　　

    上市经历： 为了给海外上市提供良好的背景，2002年，蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国的摩根、英国的英联、香港的鼎晖三家投资者作为自己的合作伙伴。从2002年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的调查、考核，经过20轮的谈判，才达成协议。三家国际机构分别于2002年10月和2003年10月两次向蒙牛注资，两次共投入资金合五亿元人民币。同时引进最合适蒙牛的可口可乐营销模式。

    2004年6月,又帮助蒙牛在香港主板上市,发售3.5亿股，共募集国际资本约合人民币14.56亿元。蒙牛上市摩根等三家国际投资银行退出，得到500%的投资回报率;蒙牛得到了5000%的投资回报率。