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论国有大中型企业战略管理

2019-11-17 21:55| 发布者: CEO在线| 查看: 9235| 评论: 0|来自: 北国网

摘要:   作者简介:周世正,贵州博鲁德管理培训咨询有限公司创始人、贵州火才网有限公司创始人、国家中小企业职业经理人资格认证项目辅导教师、国际注册高级人力资源管理师、PTT国际高级培训师。   近年来,随着我国国有 ...

  作者简介:周世正,贵州博鲁德管理培训咨询有限公司创始人、贵州火才网有限公司创始人、国家中小企业职业经理人资格认证项目辅导教师、国际注册高级人力资源管理师、PTT国际高级培训师。

  近年来,随着我国国有大中型企业改革的不断深入,战略规划被广泛应用于国有大中型企业的经营管理工作中。笔者认为:国有大中型企业所需要的各种策划和持续不断进行的各种资源的组织和配置活动,就是战略规划。换角度而言,国有大中型企业战略规划就是将企业的发展愿景和目标,通过系统化的规划方法,形成国有大中型企业经营方向的具体指导目标,并通过在国有大中型企业不同层面的沟通和协作,在国有大中型企业各层面形成一个有共识的战略行动纲领。

  一、国有大中型企业战略与战略规划

  国有大中型企业的战略是一系列事关国有大中型企业健康、可持续发展的决策,它们完全或极大程度上决定了国有大中型企业在相当一个时期内的大多数行动和决策,对国有大中型企业的经营目标能否实现起着决定性的作用,一旦被确定就不会被轻易改变。国有大中型企业的战略是随着自身的发展而变化的,处于不同发展阶段、不同规模的企业对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对国有大中型企业决策的应用”,它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术,战略规划的目标在于将国有大中型企业引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变国有大中型企业的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具,思考为了取得未来的结果现在应该做些什么,应该让谁去做,如果国有大中型企业想要占领某个目标市场领域,就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力,能够提供目标客户所期望的产品和服务。

  非常重要的一点,战略规划不是消除风险的企图,它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险,才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险,尤其国有大中型企业是高风险行业,国有大中型企业所承担的风险是其应该承担的风险,这一点是极为重要的。任何

  成功的战略规划其结果必须是提高国有大中型企业对风险的承担能力,因为这是提高国有大中型企业绩效的有效途径。但是,为了提高这项能力,国有大中型企业必须了解自己所承担的风险,必须能够在各种承担风险的行动路线中,合理地加以选择,而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

  二、国有大中型企业战略规划的制定

  国有大中型企业战略规划是本行战略愿景的体现和细化,是对将来的展望。国有大中型企业制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展,进行市场竞争决策,确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争,对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测,提供一种理念,引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是国有大中型企业战略管理的基础、前提和依据。根据中国企业业的实际情况,笔者认为不仅国有大中型企业总行层面要建立战略规划机制,在承担区域管理职能的分行,甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。

  国有大中型企业在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划,第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是:环境在不断变化,包括国有大中型企业自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。国有大中型企业采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前国有大中型企业的(承担风险的)决策,并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响;系统地组织执行这些决策;通过系统的反馈,对照着企业的期望来衡量这些决策的成果。

  要做好战略规划,首先应该认真评估国有大中型企业甚至同业的业绩情况,进行环境分析(包括国有大中型企业内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析) 和国有大中型企业自身分析 (主要为国有大中型企业核心竞争力分析),透彻了解企业状况,并收集有关的战略问题。通过综合分析,初步设定整体发展目标和愿景,研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择,制定战略步骤,最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实,必须将战略规划的结果作为国有大中型企业年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源,来推动管理流程的运作。战略规划是国有大中型企业全年管理流程的起始点,每年经营活动都要进行业绩评估,以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正,以适应市场变化的需要。

  三、国有大中型企业战略管理的基本流程

  成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对国有大中型企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生,或是按不同于上述步骤进行的。这要求国有大中型企业的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应国有大中型企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。

  国有大中型企业在实行战略管理的过程中,要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究,对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件,所选择的战略措施是否可行;研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素;研究企业对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体,了解竞争对手所选择的目标客户是哪些;研究企业自身对风险的承担能力,风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程,实践中往往依据对形势和环境的分析,对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整,使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家国有大中型企业不断走向成功。现实中,一家好的企业并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大,只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了。除企业战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外,要真正地提高国有大中型企业的执行力,使国有大中型企业运营高效快捷,对市场的反应灵敏,还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是:R1(Ready—all)-执行的规划/预算系统;R2 (Responsibility)一执行人的岗位职责系统; R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了,战略才能得到有效执行,战略目标才能真正实现。

  参考文献:

  [ 1]胡章宏:《中国国有大中型企业竞争方略》,经济管理出版社1996年。

  [ 2]项保华、李庆华:《国有大中型企业战略理论综述》,《经济学动态》2000年第7期。

  [ 3]徐二明、王智慧:《国有大中型企业战略管理理论的发展与流派》,《首都经济贸易大学学报》1999年第10期。

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