设为首页收藏本站搜索网站地图

QQ登录

只需一步,快速开始

登录 立即注册 快捷导航

企业家在线

企业家在线 门户 管理 组织战略 查看内容

张瑞敏的“激进”变革 砍掉中间管理层

2015-11-11 09:42| 发布者: 企业小编| 查看: 22332| 评论: 0

摘要:   上个世纪八十年代,中国刚刚开始改革开放,张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事,无人不知,无人不晓。但这些年,更新潮、更风生水起的企业家,则是马云、马化腾等互联网企业家,以及一拨又一拨如流星般划过人 ...

  上个世纪八十年代,中国刚刚开始改革开放,张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事,无人不知,无人不晓。但这些年,更新潮、更风生水起的企业家,则是马云、马化腾等互联网企业家,以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家,张瑞敏似乎早已过气,属于“祖父级”的老一代企业家。

  但他在当今的西方管理学界,仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日,在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得•德鲁克全球论坛上,中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上,还是在台下,他都是最受关注的嘉宾。6日张瑞敏结束演说和答问之后,其他与会者甚至排着队,等着与他合影;在会议期间的午餐桌上,他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。

  安东尼•霍华德(Anthony Howard)是澳大利亚领导力培训和咨询公司The Confidere Group的创始人,他在午餐快结束时才加入我们的餐桌。我们俩交换名片之后,他的第一个话题也是张瑞敏。

  “激进(radical)!激进!非常激进的管理改革,对吗?”他直盯着我的眼睛说。他说的是张瑞敏刚刚在论坛上发表的演说。

  “毛泽东是哪一年去世的?”他忽然问我。

  “1976年。”我回答。

  “张瑞敏1984年接管海尔,离毛的去世只有八年,就对海尔进行了如此激进的市场化改革,你敢想象吗?”霍华德感叹道。

  我耐心地向霍华德解释,其实张瑞敏的改革是渐进的:1984年,他刚接管海尔的前身——一个濒临倒闭的街道小工厂时,他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的,一直到这几年,他才进行了动作比较大的管理改革。

  “不过,即使按照西方的标准,张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的,”霍华德仍然坚持他的“激进说”:“从邓小平1978年实行改革开放算起,中国搞市场经济,至今才30多年,而西方搞市场经济,已经搞了几百年,张瑞敏的砍掉整个中间管理层的管理改革,在西方也是闻所未闻!”

  砍掉中间管理层

  那么,张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么,居然能让霍华德冠之以“激进”的帽子?

  张瑞敏的演说不长,只有10分钟,但把他的管理改革探索说得清清楚楚。

  他说,海尔现在正在探索的管理改革有三个方面:第一是对企业的转型,第二个是对员工的转型,第三是把顾客变成用户。

  谈到企业转型,张瑞敏说,海尔改革的目的,就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。

  这就是午餐时大家热议的“砍掉中间管理层”,但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化:他说,海尔的企业结构改革是“去两化”:去中心化、去中介化。

  谈到“科层变网络”,张瑞敏在发言时举例说,海尔前几年员工有八万六千人,后来在两年的时间变成了六万人。去掉了两万六千人,这两万六千人主要包括两部分,一部分就是中层管理者,还有一万多人,就是把工厂变成一个互联工厂,是智能工厂,所以说有很多工人就要去掉。

  但这恰恰是与会者最关心的问题:海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗?例如,与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨•莫约(Dambisa Moyo),就曾在之前的休息期间问过张瑞敏:海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作?

  张瑞敏在发言时回应这种担忧时说:“其实你可以创造更多的服务,可以创造更多的就业机会。比如说,我们变成服务之后有9万辆卡车,每辆卡车有一个司机,还有一个工人,两个人,这就18万人,多出18万人的就业。”

  那么,“去两化”之后的海尔变成了什么样子?

  张瑞敏演说时用了一句话来概括:“没有上下级”。现在海尔只有三类人:一类人叫做平台主,是做创业平台的,不是领导,是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主,小微是一个微型的创业团队,通常不超过8个人。第三类人叫做创客,就是创业的员工。

  谈到这三类人与过去经理、工人的区别,张瑞敏又借用了电学中的名词:在传统的企业之内,人与人之间是“串联”,而在互联网时代的企业之内,人与人之间是“并联”。

  这是企业转型。那么员工转型呢?

  张瑞敏发言时介绍说:“员工原来的定位是被雇佣者和执行者,现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自:自创业、自组织、自驱动。”

  谈到他的管理改革的第三个方面——顾客变用户,张瑞敏说:“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点,我生产出来产品,你来买我的,你拿钱,我拿商品,交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户,你可以提出意见,我可以根据你的要求来改变。不断地改变,来满足你,我们把这个过程叫做用户参与。”

  论坛休息期间,我采访了瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)创新管理学教授比尔•费舍尔(Bill Fischer),请他谈谈西方管理学界为什么对张瑞敏这么着迷。费舍尔对我说,海尔持续的成功,张瑞敏起了至关重要的作用,他对管理学创新的贡献,堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。

  菲舍尔早在1997年就认识张瑞敏,从此一直在研究海尔,他多次前往海尔进行实地调研,后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人(Reinventing Giants)》,他对我说,他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑,但实地的调查,消除了他的疑惑,也使他认识到海尔创新的难能可贵:“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症,但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革,则绝无仅有。海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司,而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里,创新更难,在如何更好地服务于用户、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面,海尔确实进行了不寻常的探索。”

  高空中换发动机

  彼得•德鲁克全球论坛于2009年第一次推出,是为纪念20世纪最重要的管理思想家彼得•德鲁克而举办的国际性管理大会,每届论坛都会聚集全球最著名的管理学家和许多企业家。

  经过诸多努力,我终于获得了在这次论坛期间独家采访张瑞敏的机会。

  第一次如此近距离地接触他,令我惊讶的是,与传言中关于张瑞敏的诸多说法不同,他举止儒雅,说话温和,没有任何咄咄逼人的气势。

  采访中,我谈了我对海尔管理改革的一些疑惑和担忧,他都坦诚地作了回答。

  谈到海尔管理改革的最新举措,张瑞敏对我说:“最新的措施力度比较大。我们内部叫做‘断奶’,所谓‘断奶’,就是原来这个人的工资是岗位工资,不同职位有不同工资,虽然也有固定的、流动的、动态的,但是总体上就是这样,全世界也都是这样。现在我们叫‘断奶’,不再付工资给你,你创造用户价值,超出部分那就是你的。这样一做以后,前几个月就出现了这样的情况:这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。对于帮助这些团队成功的平台主来说,只有两种选择:要么解散这个团队,要么你觉得他下个月还能够上来,你就自己掏钱给他开工资。掏钱最多的一个平台主,自己掏了二十多万,从家里拿的真金白银,我对他说,这样做只能一次,不然家里老婆也不会再让你拿。这就把大家逼到了真正的市场。原来大企业的员工没有市场观念,让我干什么,我就干什么,你就要给我钱。现在不行,我们内部把这个叫做‘用户付薪’,不是‘企业付薪’。”

  “其实,许多人并不具有冒险精神,也没有企业家应有的能力,他们更适合做传统企业架构中的雇员,”我直率地问他,“但你却想把这些人变成企业家,如果他们经过努力后发现,自己确实没有这个能力,那么,你怎么安排这些人?”

  张瑞敏的回答也很坦率,很诚恳,没有套话,更没有“狠话”:“其实,如何处理这些员工,对我们来说,是一件非常痛苦的事儿。这些员工原来做得不错,也做了很多的业绩。但现在就像你说的,让他创业,他不会干。这没有办法。我们内部有四个字:按单聚散。单是什么?就是用户价值。这段时间散的人很多,我比较担心是,他们初期到底好不好找工作?这是一个很大的问题,总不能生活都没有着落吧。现在我让我们的人了解了一下,发现很多人出去,说我是从海尔出来的,很多单位还非常希望要他们,所以这个问题还不太大,但从情感方面说,这真是一件很难接受的事儿。”

  我继续追问:“你的管理改革彻底颠覆了传统的企业架构,甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。从某种意义上,它可以说是一场管理革命。那你是不是曾经担心过它会失控?”

  他想了一下:“这是一个很重要的问题,也是到现在我们还在探讨的问题,就是究竟会不会失控?我的确担心过可能会出现失控。前两年,我们把一万多名中层的管理者取消掉,要么你就创业,要么你就要离开。其实,一度时间就出现了一定程度的不理解。为什么?因为你动了人家的利益。本来我是一个中层,我出去说我是什么处长,是什么部长,现在什么都不是了,(让别人以为)你是犯了错误?还是怎么样?他自己跟家人都没有办法交代,你跟家人怎么说?家人都想不通的。所以那时候我们也有担心,但是觉得你不改变肯定不行。为什么说呢?就是一句话,互联网把距离消除了,零距离。本来员工要听领导的,现在员工得到的信息比领导可能还多。所以信息不对称不存在了,不存在之后,他为什么一定要听你的?为什么去中心化?不是你要去,而是因为每个人都是中心,我就是中心,我干脆就是让你成为中心,给你创业机会。所以说,不是我挑战了科斯理论,而是科斯原来说企业的边界,因为当时信息不对称,资源不能在一个平台上,没有办法,企业一定要有边界,现在我完全可以在一个平台上整合全球资源,就是我们所说的:世界就是我的人力资源部。所以,企业为什么要有边界呢?如今,企业无边界。海尔改革,最难的,可能就是权力让渡,我们说,要让渡三权,决策权,分配权,用人权,如果你想成为一个创业机构,创业者就都可以拥有这三权。”

  有人认为大企业创新的难度非常大,就像在高空中给飞机换发动机。但据海尔自己的公司历史介绍,这家公司在张瑞敏的领导下,迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。这就意味着,在张瑞敏担任机长的过程中,海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历!

  “海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率?”我问张瑞敏。

  张瑞敏直言回答:“前两年,我们最低的利润增长在20%以上,最高的时候都到50%,最高一年到70%,没有什么大的影响。但今年变革力度比较大,到目前为止,对营销、对市场业绩会有一定的影响。”

  那么,海尔为什么非要冒着种种风险“在高空中换发动机”呢?

  张瑞敏似乎看出了我眼中的疑问:“为什么?它是个方向。你不这么做,肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。这样的挑战是互联网带来的,没有办法。”

  张瑞敏属于中国改革开放后的第一代企业家,这一代企业家至今仍然在中国企业界第一线活跃的人已经不多了,其中不少人中箭落马,甚至锒铛入狱,即使平平安安,许多人也早已落伍,被时代淘汰,那么,在三十多年来中国政治、经济和企业竞争的惊涛骇浪中,张瑞敏是如何做到“弄潮儿向涛头立,手把红旗旗不湿”的?

  这个问题其实是我最想问的,我把它放到了采访快结束的时候。听到我的提问后,张瑞敏停顿了一会儿,然后说:“这个问题挺难回答的。中国改革开放后的第一代企业家,其中有些人我都有接触,不能说很熟悉,但都认识。我和他们接触的时候,有一些人我觉得最大的问题在于他突然成功了,反而不知道为什么(能成功)。说白一点,好像有一点突然之间就成功了,被推到风口浪尖上,赶上这个时候了。所以,不要说把握时代了,就连把握自己都把握不住。我们不是说有多大能力,但是我们和其他的企业有一个比较大的不同,就是我们始终紧紧盯住用户。一开始冰箱凭票购买、只要生产就能够卖出去的时候,我宁肯不卖,一定要把质量抓上去,倒不是说我们有多强的质量意识,而是我们认为,虽然现在不管什么样的冰箱都能够卖得出去,但用户早晚有一天会按照质量来选择的。直到今天,我们仍然关注用户体验,只要盯住用户,情况就不一样。”

  张瑞敏还说了其它几个原因,但都不是我最想听的原因。三十多年来,中国第一代企业家兴衰起伏,原因非常复杂,既有微观原因,也有宏观原因,但我理解,张瑞敏可能也有难言之隐。也许,知道如何拿捏回答记者(尤其是海外记者)提问的分寸,有所答有所不答,就是他三十多年来“弄潮儿向涛头立,手把红旗旗不湿”的原因之一?但他的回答也没错,“紧紧盯住用户”,就是他那种种看似“激进”的管理变革措施的初衷和最终目的;用户,就是三十多年来他在中国政治、经济变革的惊涛骇浪中“弄潮”时高高举起、牢牢守护的那面“红旗”。

  不断画出新的抛物线

  在本文行将收笔时,传来了最新的消息:11月9日夜晚,在英国首都伦敦举行的“全球最具影响力50大管理思想家”颁奖典礼(Thinkers50 Awards Gala)上,张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”,是第一个获得该奖的中国企业家;同时,张瑞敏还入选“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

  Thinkers50创办于2001年,是一个两年一度的权威性的国际性评选,被誉为“商业思想界的奥斯卡”。

  得知这个消息后,我突然想起三天前张瑞敏在彼得•德鲁克全球论坛上发表演说时的开篇语:“我自己本人就是德鲁克的粉丝,而且我们自己在企业整个发展过程中,主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作,并不是教给你怎么做企业,而是教你怎么把企业内的人、企业内的员工的积极性发挥到极致。”

  人——对了,是人,大写的人:用户,是企业外的人;平台主、小微主、创客,是企业内的人,但德鲁克的中国粉丝张瑞敏拆除了“企业的边界”,把这两类人“并联”在一起了。

  张瑞敏一直强调,他是诸多世界著名管理大师的粉丝,但作为一辈子生活和工作在齐鲁大地的山东人,孔孟文化对他的熏陶则是潜移默化的,那些已成为海尔企业文化象征的“张瑞敏砸冰箱”、“海尔的洗土豆机”等故事,都透着传统儒家所强调的仁义、诚信精神,即使后来他的“大动作”的管理改革,虽然看上去非常“激进”、甚至残酷,但海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的,而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家,为了释放被科层制所压抑的员工的创造性,从这个意义上说,这也是一种现代儒商版的“以人为本”和“礼待天下”。

  关于张瑞敏管理变革背后的“以人为本”,比尔•费舍尔在其《颠覆巨人》一书中有一段非常精彩的评价:“通过创造出一批自组织并相对自治的创业团队,张瑞敏事实上把海尔的雇员变成了经营自己小微企业的企业家,这是汤姆•彼得斯(Tom Peters)、加里•哈默尔(Gary Hamel)等管理大师们长期以来一直鼓吹的一种机制,但企业管理者们却很少把它付诸实施,因为一旦付诸实施,就需要企业文化发生极为巨大的变革。然而,海尔却把它实施了。”

  但张瑞敏“激进”的管理改革最终能够成功吗?现在下结论还为时过早。在海外,在中国,甚至在海尔内部,迷惑、质疑、批评之声从来没有消停过,今天也不会因为张瑞敏的获奖、因为张瑞敏在西方管理学界所受到的赞誉而止息,张瑞敏自己也清楚地意识到这一点,所以,他在彼得•德鲁克全球论坛上的演说结束语也非常低调、收敛:“互联网消除了用户跟企业之间的距离,使两者融合到一起。我们现在这个探索还在进行当中,还有很多很多的困难,毕竟把传统企业改造成这种企业,全世界现在还没有别的企业在做。”

  我记得我在采访张瑞敏时,也问过他对自己的管理改革的成功概率怎么看,他没有直接回答,而是讲了一个故事:他说,他来到维也纳后,曾经与英国社会哲学家查尔斯•汉迪(Charles Handy)有过一段对话,他画了一张图给汉迪,图中有几个抛物线,他说,企业的发展就像抛物线,在你最成功的时候,就像在抛物线的顶点,但当你沾沾自喜的时候,抛物线就开始向下急剧下滑,而不断奋进的企业家,就是那种能够在事业最成功的时候给自己画下第二个、甚至第三、第四个抛物线的人。

  美国通用电气前CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)曾说过一句著名的话:“当一个组织之外的变化速度超过之内的变化速度时,它离死亡之日也就不远了。”针对这种组织衰亡定律,张瑞敏在一次演说中给出了他自己的中国式应对之策:当时他引用《易经》中“倾否,而非否倾”之句,表示他要主动颠覆封闭的局面,而不是被封闭的局面所颠覆。换言之,就是不断给自己画下新的抛物线,让内部的变化步伐远远地快过外部的变化步伐。(FT中文网记者魏城)


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋
相关网站
商务频道
资本圈
站长中国
栏目焦点
新闻资讯
专题推荐
论坛广场
企业家系列
企业家门户
企业论坛
企业家讲堂
关于我们
关于我们
联系我们
免责声明
客服中心
商务热线:135-0960-0266
在线 QQ:875662895
电子邮箱:ceoim@vip.qq.com

GMT+8, 2017-4-29 17:39 , Processed in 1.225649 second(s), 22 queries .

Powered by CEOIM.COM X3.2 © 2012-2015 企业家在线 Design by ceoim.com

  

返回顶部