2015年的证券市场，就如同一部电视剧，情节波澜壮阔、惊心动魄。随着互联网技术的发展和牌照垄断的逐渐打破，互联网公司屡屡“侵犯”券商的生活领地。互联网企业将引发对金融机构的“鲶鱼效应”，迫使墨守成规的证券公司奋起自保，积极转型，因此急需具有互联网思维的人才。同时，综合金融、混业金融将成为金融大方向，未来银行、证券、期货、保险、租赁、信托牌照将可相互交叉，综合经营，随之而来的将是业务的“跨界”与人才“跨市场”的流动。一家大型券商的研究所人士坦言，在市场和政策的双双变革之下，券商缺乏的不是技术和资金，而人才最有可能成为企业发展的瓶颈。

　　相对于现在高速发展、业务高复合度的市场，传统券商企业的人才管理还稍显粗放且厚重。最突出的有三点：一是内部岗位没有设置合适的人才标准，对于人才的定义缺乏共同的语言，这样的困惑直接导致有岗位空缺时不知道需要什么样的人才，在聘用选拔时只能用“勤勤恳恳、态度踏实，有责任心”等通用的标准;二是没有了解企业及行业的整体人才状况，不知道企业内人员的风险是什么，也不知道行业中的合适人才在哪里;三是因为没有标准及共同的人才定义语言，HR部门与业务部门的沟通苍白无力，发挥不出人力资源体系应有的价值，也得不到业务部门的配合和支持，HR寂寞独舞。

　　券商企业要突破人才管理瓶颈，要如何做?

　　第一，用共同的语言体系打造企业人才管理新模式。

　　首先解决岗位标准问题，通过人力资源部与人才管理供应商的访谈与梳理，建立符合本企业特色的岗位标准体系，在标准的定义与行为要求上，除了明确有效的行为指标，更从语言描述上贴合工作场景，让大家理解、认同，明确知道这是企业自己的东西。

　　解决了岗位标准的问题后，HR需在内部进行多轮推广动作，包括讨论、宣贯、培训及推广性的试评估，让胜任力的词典人人都能理解，让岗位标准成为人人耳熟能详的词汇，在内部会议对某个人员进行讨论时，统一用词典内的词条。如此，一方面，岗位胜任标准可获得内部的高度认同;另一方面，人力资源部与业务部门统一了语言体系，大家对人才的识别与沟通将有统一的认识。

　　第二，盘点企业内部人才，借助专业平台，帮助企业识别人潜在能力及个人能力。

　　券商行业的人才竞争激烈，成本迅速上涨，仅靠外部招聘，压力巨大。所以，内部的人才盘点、发现和培养，是突破人才瓶颈的重要方式。北森服务的券商企业兴业证券坦言：“人才培养整整做了十年，人才大部分来自于自己培养，挖猎只是辅助。得益于此，公司核心人才司龄远远超过同行业平均水平，2014年一年猎头费不到50万。人才离职率远远低于行业5-10%之间。”

　　进行内部培养计划之前，关键在于高潜人才的标准和人才的识别。通过对内部管理人员的访谈，归纳了营业部总经理及总部部分负责人的通用胜任要求，形成了高潜人才识别模型。其中，能力素质与发展潜质，用在线测评、评价中心与360度评估工具进行甄别，以保证结果的科学准确。在企业进行识别人才的过程中，有一点尤为重要：要树立业务部门是主角，人力资源是配角，以业务的角度进行人才的选择和甄别。

　　如果全部用自己培养的人，也会有一定问题。例如，如果员工的平均资龄在15年以上，证明人才流动是不够的。其实人才流动是一个相对的动态，太高或太低都不好。所以在这个过程中适当引入一些行业里比较有创新精神或所谓的“鲶鱼”去带动业务。在外部招聘时，也要更多采用线上工具与线下评估方式结合。为此，券商企业需专门梳理人才评价的工具应用方法论作为内部应用指导。

　　第三， 券商企业人才管理的特殊要求。

　　券商企业的人才管理有行业的特殊需求：不仅要求人才的专业或技术能力，更要求企业对观念、理念机制及行业高压线、红线的管控。比如风险控制的能力：在人才管理中，如何搭建风控财务的矩阵式人才管理成为重中之重。这意味着能否将风控能力贯穿所有业务，能否在业务的前、中、后渗透，并且做嵌入式管理。又比如不能忽视职业道德素质的培养：由于金融体系受国家保护，并且一直是高薪的代表。然而，在从事业务的前提上，梳理企业价值观也是从业者最重要的一个标准。

　　2016，风起云涌的创新环境将使券商行业的竞争进一步深化，创新人才队伍重构和创新人才的培养和引进大战一触即发。在这个快鱼吃慢鱼的时代，正如兴业证券人力资源部总经理李琳分享经验时所说：“只要我们考虑比业内大多数企业快那么一步，我相信我们的人才管理就会有超前的空间，让人才的选、用、育、留形成一个动态的生态体系，成功搭建畅通的人才供应链。”