印度规模最大、增长最快的企业领袖都持有着眼于内部的长期发展观点。在排列优先顺序时，把激励和培养员工放在短期股东利益之前。

　　为了激励员工，这些领导采取四种做法：第一，创建对企业文化非常重要的社会使命感；第二，建立透明化的制度并以身作则，以鼓励开放的态度；第三，促进沟通，下放决策权，从而授权给员工；第四，重金投资员工培训。

　　这些做法个别看来并不新鲜.但印度企业领袖把它们紧密结合起来，并且始终给予高度重视。作者建议西方领导人将这种管理方法灵活应用到自己的工作中，特别是要追求两个并不算难的目标——投资员工培训和增强社会使命感。

　　印度IT服务业巨擘HCL公司的CEO维尼特·纳亚尔(Vineet Nayar)喜欢兴风作浪。有人问他五年后最希望留下什么，他毫不犹豫地回答：“我希望能把CEO这个职位毁掉。”他带领大家提出了“员工第一、顾客第二”的公司口号，这条口号虽然振奋人心，却可能会令许多经理人头皮发麻。他还请员工评估自己的老板以及老板的老板，并在公司内网上公布下属对自己的评估结果，还敦促其他人也跟他学。

　　纳亚尔想干什么？当被追问到这个问题时，他告诉我们，他希望公司有足够的“透明度”和“授权”(empowerment)，以便“让应该做决策的人来做决策”，也就是说，由接触客户的员工来替公司做决策。他认为“最理想的状况是把组织架构颠倒，高层对基层负责，这样CEO的职位也就无足轻重了”。

　　或许有人认为纳亚尔是个不靠谱的理想主义者，不值一提。但他的公司拥有将近5.5万名员工，市值达到240亿美元，增长速度甚至超过印度火热的经济。我们对印度企业领袖进行了长达一年的调研之后发现，纳亚尔做的事是对的，而且他的领导方式在印度规模最大、增长最快的企业中几乎已成为常态。

　　为了研究印度企业领袖是如何推动自己的组织实现高效运作的，我们的研究团队访谈了印度98家最大企业的高管(参见副栏“我们如何开展研究”)。在和印孚瑟斯(Infosys)、瑞莱恩斯实业公司(Reliance Industries)、塔塔(Tata)、马恒达(Mahindra&Mahindra)和安万特医药公司(AventisPharma)等企业领导人交谈的过程中，一套别具一格的印度管理模式跃然纸上。所有这些受访者中，没有一位认为企业的成功是因为自己战略制定得当或者领导团队出色。他们没有提及金融市场、企业并购或缔结交易的技巧手段，而这些正是西方企业CEO经常标榜的成功基石。这些企业领导人几乎无一例外部像纳亚尔一样，认为自己的竞争优势源自公司内部，也就是员工。

　　这话听起来似乎有些故作姿态，但我们的研究数据确实有力证明了印度企业独特的人才投资方式。与西方同行相比，印度领导者和他们的公司大多专注于内部并着眼于长远。他们努力创造一种社会使命感——企业成功之时，便是使命达成之日。

　　我们并不是说印度企业及其领导就多么高尚，印度企业与其他国家的企业一样，也存在腐败和违法现象，譬如萨蒂杨电脑公司(Satvam Computer)的欺诈丑闻，公司董事长兼创始人拉马林加·拉朱(Ramalinga Raju)因误导投资者而入狱。不是所有印度企业高管都是圣人或先知，也不是所有美国CEO都一味追求股东价值而忽略社会关怀。但在印度最成功的企业中，他们的领导人确实是以一种独特的方式影响自己的祖国、文化和员工，而这也正是他们绩效卓绝的一个重要因素。这种领导方式在印度企业中非常普遍，因此我们深信它是特色鲜明的印度管理模式的重要组成部分，西方企业领导人也可以从中汲取经验。

　　印度经济开放竞争不算很久，但印度企业领导人却有着慷慨大方的悠久传统，即从追求自我利益出发，努力实现社会目标。印度斯坦利华公司(Hindustan Unilever)的“沙克蒂项目”(Project Shakti)就深刻体现了这种思维方式。这个项目运用小额信贷原理，在印度次大陆最偏远最贫困的地区建立销售团队。同样的例子还包括许多领先企业在印度各地建立各种医院、小学和虚拟大学。

　　领先的印度模式

　　我们的调研揭示了印度与西方企业领袖在关注点上的重要区别。当我们要求印度企业领导人对自己的核心职责按重要性排序时，排在前四位的依次是：

　　1.领导制定企业战略

　　2.维护企业文化

　　3.指导、教育员工，成为员工的榜样

　　4.代表所有者和投资者的利益

　　令人震惊的是他们把股东利益排在第四位，而所有美国高管都觉得应该把股东利益放在首位。即便是那些全球化程度最高的印度企业，那些利用国际资本市场，甚至在美国上市的企业，也都把股东利益排在末位。像阿南德·马欣德拉(Anand Mahindra)、苏尼尔·巴蒂·米塔尔(Sunil Bharti Mittal)、阿齐姆·普雷姆吉(Azim Premji)等领导。他们身为自己企业的大股东，其选择也不例外。

　　这些领袖将维护企业文化、指导和教育员工排在前列，体现了他们对培养人力资本的重视。正如副栏“印度领导者最看重的技能”所示，他们在回答“过去五年来在你的领导生涯中最重要的两项领导能力是什么”时，也表现出同样的倾向。

　　鉴于印度领导人对企业文化和人力资本的重视，他们把战略作为首要职责或许有些让人意外。在我们的另一项研究中，战略也显示出同样的重要性。这项研究旨在探索过去五年美印企业领袖在时间分配上的变化。在副栏“截然不同的关注重点”中我们可以看到，美国高管对法规监管、董事会和股东等外部要求越来越重视，而印度领袖中只有不到一半格外关注着点，绝大多数人还是会把更多的时间用来制定战略。

　　我们应当了解印度企业领袖如何看待自己在战略制定中所起的作用。西方高管通常把这个任务交给各个利润中心的负责人去完成，而印度高管则喜欢自己担负战略制定职能，亲自设定议题，并在整合各个经理人的战略构想中发挥显著作用。和西方式的战略规划和分析相比，他们把更多精力用于创建激励机制、组织架构和企业文化，以便相机而行，灵活制定战略。在印度领袖看来，战略是一套可持续的、用于竞争的通用原则，譬如培养能力、服务社会和着眼长远等，而他们个人也在塑造企业文化中运用了这种方法。这种模式不仅使企业在市场中更加灵活，也有助于培养自己的高级管理人员。从这点来说，战略和“指导与教育”就成为相辅相成的优先要务。

　　拉坦·塔塔(Ratan Tata)在1991年接手塔塔集团后，为公司制定了一条新的战略路线。当时塔塔的业务仅限印度国内，为了减少依赖单一国家经济的风险，拉坦·塔塔不顾内部反对意见，坚持要把公司推向全球。自2000年开始，拉坦·塔塔领导集团旗下96家公司走上并购之路，运用个案具体分析和反复试验改进的方法收购了泰特莱茶叶集团(Tetley Group)、大宇商用车公司(Daewoo Commercial Vehicle Company)和波士顿丽思卡尔顿酒店(Ritz-Carlton，现名“泰姬波士顿”)等。现在塔塔集团半数收人来自其他国家。塔塔能够走向全球，并非由于有一套精心拟定的明确战略，而应归功于拉坦·塔塔个人对跨国竞争的远见卓识。

　　再以低价汽车Nano的开发为例。这辆车的定价以及后来的市场定位(西方企业通常的战略重点)完全是在偶然的情况下确定的，当时有记者询问这辆车的价格，拉坦·塔塔随口估算说大概在10万卢比(合2,000美元)左右，次日这条消息就登上了头版头条。于是拉坦·塔塔认为，10万卢比也许就是合适的价位目标，之后公司经理和工程师们都开始朝这个目标努力。尽管他们并无把握如何才能实现这个目标，但每当遇到困难时，他们都会不断努力，即兴发挥创意解决问题(“随机应变”正是jugaad这个印度词语的含义)，处处考虑节约成本，譬如重新利用滑板车配件，去除电动车窗等额外功能。

　　激励员工四法

　　为了掌握反映印度企业领袖管理风格的具体数据，我们请受访公司的人力资源主管用美国最流行的工具——多元领导特性问卷(Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ)对自己的大老板进行评估。结果发现，印度领袖在“变革型领导”或“魅力型领导”上得分较高，这也算是在意料之中，这种类型的领导鼓励员工关心领导的目标和组织的目标。而当我们把这些数据与美国CEO的数据对比时，我们发现后者更倾向于“交易型领导”风格，即通过与员工达成交易的方式来激励他们实现企业利益(譬如你想要晋升，就得先完成销售目标)。

　　我们采访的印度领袖通常把企业的成功归功于员工积极的工作态度、坚持不懈的努力以及互助意识。他们通过以下四种方式来激励员工培养这样的态度。

　　培养使命感正如我们发现的，印度企业领袖长期参与社会事务，主动提供社区眼务和基础建设投资。拖拉机及农具设备公司(Tractors&Farm Equipment)的高管马利克·斯里尼瓦桑(Mallika Srinivasan)告诉我们，在印度，几乎所有开公司的地方都会有一群群穷困潦倒的贫民。这些人急需帮助，但政府做的却不够。与印孚瑟斯等许多大公司一样，拖拉机及农具设备公司的厂房园区像在发达国家的一样先进，周围却是第三世界的贫民窟。马利克说：“企业社会责任和良好的公司治理与国家的发展程度相关。我们都看到了，这些繁华的岛屿是被四周广袤的贫困包围着的。”她和我们采访的许多领袖一样，认为自己的企业在帮助解决社会问题上责无旁贷。

　　当然有些企业社会责任是不得不承担的。国家的富足、帮助实现社会目标和发展人力资本对于增强企业竞争力至关重要。印度市场迅猛增长，但卫生和教育体系规模不足，这些都促使企业去培养和照顾自己的人才。

　　投资社会福祉还会获得其他的回报。塔塔钢铁(Tata Steel)掌门人B.穆瑟拉曼(B.Muthuraman)认为，企业社会责任是名誉资产。他说：“我们在企业社会责任上做出的努力提升了企业品牌。”对另一些人来说，让监管当局看到自己承担社会责任也很有必要。比如，在美国，取得行业执照或环境证书只需遵循简单的技术流程，但在印度，可能还得看你的公共责任形象如何。

　　西方公司常说要改善顾客的生活，这些话听上去很美，但印度企业的社会使命却是不可或缺的战略组成部分，而且常常还能给企业带来利润。纳拉亚纳医院集团(Narayana Hrudayalaya)就是个经典案例。创始人德维·谢蒂(Devi Shetty)创建医院的宗旨是帮助成千上万需要心脏手术，却无力负担手术费用的贫困儿童。这家医院很快发现，以低成本实现高质量手术的唯一途径就是将手术标准化，于是该医院开始学习如何大规模开展手术。现在这个集团做的心脏手术数量是美国大医院的两倍多，手术效果不亚于美国，费用却只有十分之一，医院的利润率比美国同行还高。普拉萨普·雷迪(Prathap Reddy)是领先的私人医疗眼务提供商阿波罗医疗集团(Apollo Hospitals)的创始人，他也在自己的言论中表达了类似以使命作为手段的想法。他说：“我们首先是对病人负责；其次要对员工负责；然后是对债主和投资人负责。”

　　其他印度企业也像这样，把战略和社会使命结合在一起。印度巴蒂电信(Bharti Airtel)将自己的使命定为：让印度数亿名除了手机就没有其他联系方式的人都拥有自己的手机。印度保险公司Max India推出名为“Max Vijay”的新产品，将人寿保险与储蓄相结合，允许收入不稳定的人，在能付款时支付自己能够承担的数额。高知特(Cognizant)和印孚瑟斯等IT企业则把自己的部分使命定位为：向世界展示印度和印度企业在国际舞台上竞争并获胜的能力。

　　最后还有一点与多数西方公司不同，最优秀的印度企业都有社会使命感和服务国家的理念，这是因为这样能帮助员工找到工作的意义。使命之所以能起到激励作用，是因为它涉及组织心理学家所说的任务重要性(tasksignificance)，即一种把小任务与大目标联系起来的满足感。有一则故事最为美国总统林登·约翰逊(Lyndon Johnson)津津乐道，20世纪60年代他问一位在美国航空航天局(NASA)工作的卡车司机，你的工作是什么？这位司机回答：“我的工作是帮助人类登月。”

　　增强透明度和责任感印度领袖还通过促进开放和互助来强化员工的敬业精神。他们照顾员工及其家人的利益，同时含蓄地(有时直接地)要求员工以关注公司的利益作为回报。HCL公司“员工第一、顾客第二”的政策正是这个意思。为了落实这个政策，公司还推出种种措施，促使员工为公司的产品和服务承担更多的个人责任，让他们有机会与公司高管沟通。维尼特·纳亚尔公开经理们的360度评估结果，则是另一个实例。

　　印度软件公司MindTree将员工违反职业道德和公司政策的行为公布在网络上，并讨论可以从中汲取的教训。执行董事长阿肖克·苏塔(Ashok Soota)在公司手册《诚信为先》(A11 About Integrity)的前言中告诫员工：“当你拿到这本手册的时候，标志着你已进入人生的新阶段……坚守诚信政策是我们共生的基本社会契约。”手册中还记录了“由于员工违背诚信造成的某些黑暗和艰难的时刻”，包括撒谎的会计、内部交易者、滥用公司手机的高管，以及几十个伪造以前工作经验的员工，他们最后都被解雇。其中的劝导信息很清楚：员工对领导负责，领导也同样对员工负责。

　　通过沟通授权为了将员工的参与感转化为行动，印度企业领袖竭尽全力对员工授权，尽管这种做法实际上有悖于印度传统的等级制度。

　　譬如HCL公司的在线系统允许员工开出质量控制“票”，类似于生产装配线上的做法。“票”的内容可以是产品质量问题，甚至也可以是与管理相关的个人问题，譬如“我对我的奖金不满”或者“我的老板很差劲”。员工还可以在公司名为“你和我”(UandI)的网站上发帖子提意见和问问题，纳亚尔每月会亲自公开回答大约50个问题。塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)也有类似的系统，员工可以借此表达对管理层的不满，并且通过仲裁来解决问题。

　　贾格迪什·哈塔尔(Jagdish Khattar)是Maruti Udyog汽车公司的董事总经理，他在谈到通过帮助员工自己寻找解决方法来给员工授权时，反映了印度领袖的普遍看法：“把问题扔给员工，让他们自己去思考，然后带着解决方案来找你。我一再用这种方法……他们的解决方案里会有85%和际想的不谋而合…一让他们认为这100%都是他们自己想出来的。接下来的实施过程会迅速而顺利，他们都非常自豪，而你也达到了目的。”这种管理战略帮助巴罗达银行(Bank of Baroda)获得了重生。巴罗达银行是印度政府掌控的历史最悠久的银行之一，在印度后改革时期被逐渐视为社会主义的遗迹。待遇优厚的老员工非常抗拒改革，在更加灵敏的私营竞争对手面前，该银行逐渐没落。2005年，阿尼尔·坎德沃尔(AnilK.Khandelwal)接任首席执行官后，立即开始创建一种使命感。他召见各分支行负责人，给他们看财务分析师的报告——在报告中，分析师建议投资人不要购买巴罗达股票，以此刺激他们的自尊心，在专业人士评价很低的组织里工作是件令人羞愧的事。阿尼尔·坎德沃尔用这种方法鼓励手下朝着“造福整个印度社会”这一更远大的目标奋斗，他说巴罗达银行过去在这点上做得很不够。

　　为了更好地满足客户需求，银行管理层决定延长营业时间。坎德沃尔召集昕有参加试点计划的分支行员工(用他的话来说，就是“从经理到信使的全体员工”)前来总部开会，请求他们的帮助，让他们决定如何执行新计划。结果这些员工同意在没有加班工资的前提下，把营业时间改为从早上八点到晚上八点，还自行设计了营销方案来推广新的营业时间表。坎德沃尔每周给员工写信，向他们解释目标、汇报进展，还经常前往各个分支行与员工见面，支持进行变革。结果这项计划取得了巨大的成功，于是银行又在部分营业网点增设了24小时服务。在此过程中，坎德沃尔还推-出一些授权创举，譬如开通办公室直线电话，员工可以直接与他讨论问题。

　　投资员工培训我们的定性与定量数据均表明，印度企业在员工培训上非常舍得花钱，力度一般大于西方公司。这既是为了让员工掌握创造最佳业绩的工具，也是为了提高他们对公司的参与感。

　　当我们问及印度企业领袖有关人力资源培养的开放问题时，他们的回答不外乎以下四个方面：管理和培养人才，塑造员工态度，管理企业文化以及国际化。而其中绝大多数的回答又集中在第一个方面，他们用得最多的词就是“员工留任”，其次是“招聘”。这些高管基本都认为招聘和培养之间没有取舍问题，公司对这两方面都会很重视。

　　许多美国公司已经放弃了对员工的投资，尤其在培养经理方面，因为它们担心一旦这些人离职，公司的投入就会付诸东流。统计数据表明，美国大约有四分之一的新员工在工作的头两年里没有接受过任何培训。与此形成鲜明对比的是，印度企业却在积极地培训员工，尽管(或许也是因为)现在劳动力市场竞争激烈，员工流动率约为30%。印度的熟练工人短缺，大力投资员工培训的好处很多，因为它可以保证留任员工的质量。正因为印度企业对待培训的态度与美国公司完全不同，所以印度企业都会评估和跟踪员工技能培训的效果，这么做的印度企业是美国企业的三倍。

　　考夫曼基金会(Kauffman Foundation)的最新研究指出，印度IT行业向新员工提供大约60天的正式培训。有些公司培训的时间更长——塔塔咨询服务公司向即将承担商业咨询工作的理科毕业生制订了为期7个月的培训计划。此外，所有塔塔咨询服务公司的员工每年都要参加14天的正式培训。即便是业务流程外包和呼叫中心这样技术含量较低的行业，也通常为员工提供30天的培训，而零售业公司员工的培训时间在20天左右。诸如此类的培训计划并不限于初级员工。印度第二大制药公司雷迪博士实验室(Dr Reddy＇s Laboratories)对所有外聘员工进行为期一年的培训，其中包括10周的海外项目培训，最后还要参加一个跨部门的项目，向公司最高领导层进行汇报。在印孚瑟斯公司，经理人业绩的评估指标包括：该经理人所在团队新员工中有多少人在新知识测试获得“优秀”，有多少人获得各种能力资格证书，外聘和内部转岗员工中有多少人第一次评估的成绩是“良好”。另外，高级经理的考核指标还包括下属员工的工作满意度以及有多少比例的领导岗位已准备好内部接班人。

　　印度企业对员工的投资也展现在领导力培养上。正式追踪领导力培训结果的印度企业是美国的两倍。维普罗公司(Wipro)的培训项目非常详尽，按照12项领导力维度对近1000名经理和高管进行评分，而且每个人的分数都要与公司平均分相比较。其中得分最高的300人，将在一个长达5天的流程中接受公司董事长阿齐姆·普雷姆吉(Azim Premji)的亲自评估。评估结束后，公司再为每个候选人制订培养计划，包括辅导、培训和轮岗。整个流程创建出了一个可以填补预期空缺职位的人才库。这听上去似乎与美国一些“学院型企业”(academy companies)相似，但维普罗还有一些其他特色，譬如追踪公司外部的可能人选，关注公司内部是否有空缺机会提供给他们。

　　MindTree的联合创始人苏布罗托·巴克奇(Subro to Bagchi)担任公司副董事长，同时也是公司的“园丁”，他花了大量时间辅导公司的前100名经理人。雷迪博士实验室的经理人也都接受了辅导培训，他们自己也必须对下属员工进行辅导和评估。正如塔塔咨询眼务公司前负责人拉马多莱(S.Ramadorai)谈到公司的成功时所说的：“归根到底，最重要的是人力资本。”

　　印度模式可以借鉴吗？

　　我们很难弄清楚这些印度知名企业的成功究竟有多少应归功于领导方式。企业是不是因为受限于环境，才会对员工如此重视的？换句话说，这些公司巨资投入人力资本，是不是为了应对员工的高流动率？印度企业之所以成功，是否不只是因为它们的领导亲自推动战略，还因为它们赶上了印度经济成长的浪潮？它们强调社会使命，除了激励员工，是否也是为了让自己的生意畅通无阻？这些问题的答案或许是肯定的，但无论如何，这些做法提高了人力资本的价值，增强了企业自身的竞争优势。

　　印度式领导源自印度独特的社会经济环境(参见副栏“新领导方式的起源”)，但独特的起源并不意味着它的经验教训不能为别国所用，我们知道许多源于美国和日本的管理模式已在全球各地广泛应用。印度式领导的具体做法并不新鲜，个别业领导人不过是把它们紧密结合起来，并始终给予高度重视。

　　话虽如此，考虑到投资者的期望，美国企业的CEO几乎不可能宣布不把股东价值放在首要位置。

　　而且在并购的号角不断吹响，或者金融企业不断抛出短期重组交易的橄榄枝时，他们也很难长期花时间和精力去管理企业文化、培养员工。然而，有些做法，譬如评估和追踪员工培训与发展，却是很容易实施的。建立一种真正的社会使命感，让员工感觉自己的工作有影响力，并且成为员工的楷模，这些比较艰难，但也是可以实现的目标。西方企业领导人如果能够深入理解这种推动印度大企业成长的领导方式，并用心将其转化为适合自己的方式，一定会受益良多。