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生产型企业:监管体制下的业务运作

2013-3-29 17:10| 发布者: admin| 查看: 2872| 评论: 0

摘要: 很多企业在运营中,都会有自己的各种规章制度,销售部基本上都会有自己制定的各种制度,例如出差流程、工作报表汇报、申款制度等,但很多企业发现,公司拥有一堆的很完善的制度,但在实际执行中,依然会出现费用超标 ...

很多企业在运营中,都会有自己的各种规章制度,销售部基本上都会有自己制定的各种制度,例如出差流程、工作报表汇报、申款制度等,但很多企业发现,公司拥有一堆的很完善的制度,但在实际执行中,依然会出现费用超标、制度无法执行到位的情况,其实归根结底,是因为缺少对执行的监管,制度公布了,管理者认为员工执行了,而员工的汇表上也确实执行了,不去核实,失去监管就是造成这种现象的原因。

[]CCK日化企业是一家年产值6000多万的日化企业,销售部有近40名业务人员,组织编制为销售总监统领地级业务人员,但市场管理一直比较混乱,业务人员按照公司要求填写日报表,并且所有的费用报销流程完全按照公司规定来做,可市场一直趋于下滑,各种杂七杂八的费用不断,销售人员经常以工作需要为由,向销售总监申请购买办公用品、客情费用或电动车交通工具等,销售总监只是查看报表内容与审核费用是否应该,却完全没有实行后续的监管职能,即没有对销售人员的日报表情况进行核实,也没有对销售人员采购的物料进行核实,结果,总公司在管理费用极高的情况下,高销售额带来的毛利基本被管理费用消磨贻尽;

CCK公司不得已只得更换销售总监,新总监上任后立刻实行了业务监管,首先根据销售人员的日报表行程,向相关客户进行了核对,结果发现几乎所有的销售人员日报表流程都存在胡乱填写的问题,有的销售人员日报表写着今天走访了一位老客户,结果销售总监在核实中客户反映,已经一个多月没有见到此销售人员了。

另外申款费用也存在极大漏洞,新总监核实发现,有的销售人员申请的电动车,根本没有购买,只是用一张假收据在骗取公司的费用,因为之前公司缺少监管,销售人员就互相通气,不断的利用各种理由来索取市场费用。新总监的监管制度实行后,立刻开除了几个严重违纪的销售经理,并成立督导部,全方位对销售人员的工作进行巡导,一番整顿后,销售转入正轨,居高不下的杂费难题也顺利化解。

三方制衡的作用

常规情况下,很多企业均没有跟客户直接沟通,更多的时候,是由区域内的销售经理专门负责客户的客情维护工作,长此下去,客户与企业之间就会缺少联系的纽带,只是跟销售人员的关系较铁,等于销售人员将客户资源牢牢的抓在手里,形成对企业的反制,因为一旦企业对销售人员的政策有所变动,销售人员会立刻以客户资源进行威胁,更多的时候,是销售人员离职后,就会带走客户,使企业的业绩立刻受到影响。

解决这个问题的核心在于如何将销售人员对客户的把控力分解,建议采取三方制衡的办法来解决[见下图],可以成立客户服务部与市场巡导部,这两个部门可以同时对客户产生影响,销售人员开发成交客户后,客户档案转交公司客服部,客服部定期与客户进行沟通,进行客户档案的整理,咨询服务、产品售后的跟踪,增强客户与企业的关系,市场巡导部则不定期的下到市场,直接登门了解客户需求,跟进客户的技术沟通,同时巡视销售人员的工作有无违纪行为,这样一来,同时有三个部门与客户产生直接关系,并且随着服务的跟进,会大大淡化销售人员在客户心中的独一性,直接对销售人员的工作形成制衡,使其无法利用监管不到位而发生将客户资源私用的现象,这样企业在调整相关销售人员时就不用担心市场遭遇震动了。

从制衡图我们可以看出明确的工作细分,区域业务人员负责进行客户需求信息及资源开发、客情维护等,由公司技术巡导人员负责跟进客户的技术沟通;客服部进行客户档案的整理,咨询服务、产品售后的跟踪。对外开发形成三角系统互相支撑、互相制约跟进。

除了三方制衡外,可以由人事部牵头,与市场巡导部共同对市场销售人员的行为进行监管,一旦发现问题立刻由人事部进行处理。同时要做好新人的培养工作,一方面可以使市场在面临变动时能快速交接,另一方面可以对老员工形成心理威慑,以免资历老的员工托大而影响公司管理。

企业管理是一项繁琐的工作,对所有制度并不是仅仅建立公布就可以,而是要通过监管落实执行情况,只有完善监管系统才能使所有公司制度得到激活,不然只能是一堆八股文,市场人员根本不会重视。用人不疑,疑人不用这句话,应该改成用人要疑,疑人要用才更适合,因为管理就是盯出来的,必须对销售人员进行有效监管才能真正的使制度形成规矩,否则结果就是劳民伤财。

 

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