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如何做好多属性决策?

2013-4-30 14:54| 发布者: admin| 查看: 2324| 评论: 0

摘要: 存在多元的主体、目标、偏好、方案、规则的决策问题,通常称为多属性决策。对于多属性决策,人们需要用理性逻辑梳理清楚多属性之间的复杂联系,也需要运用经验直觉来构建基于多属性的创意解决方案,更需要实践综合, ...

    存在多元的主体、目标、偏好、方案、规则的决策问题,通常称为多属性决策。对于多属性决策,人们需要用理性逻辑梳理清楚多属性之间的复杂联系,也需要运用经验直觉来构建基于多属性的创意解决方案,更需要实践综合,将问题、方案、操作三者有机地结合起来,通过切实的行动取得预想的效果。

    理性分析方法

    现实决策通常涉及同质与异质两类指标的评估,需要对同质属性指标进行量化评估比较,对异质属性指标进行相对优劣排序,并最终以排序比较的差异性进行决策。具体地,处理同质属性指标的做法有“属性相消法”、“加权求和法”等,处理异质属性指标的做法有“优先排序法”、“一票否决法”等。

    属性相消法主张列出每个方案的优劣特征与判定理由,然后删除其中的等价因素。例如,甲方案中有一个理由,与乙方案中的一个、两个,甚至更多理由基本等价,就在各方案中划去这些相关理由;如此进行下去,就可以得到最优或最劣的方案。运用属性相消法的弊端在于,重要属性可能在每个方案中都有体现,而一些相对不重要的属性决定了方案的差异性,也可能因此决定人们的最终决策结果。

    加权求和法是将各指标进行量化处理,并确定各指标的相对重要性、赋以权重,然后对所有指标的量化值进行加权求和,确定最优方案。若指标选择不当,使用加权求和法也会导致决策偏差。例如,就解决高层公寓停车场的车位分配问题而言,按理想化的思路决策,似乎可以采取加权分析方法,以使各公寓住户到自家车位的步行距离最小化为决策目标。但仔细分析住户所关注的要素,可以发现其真实诉求可以表达为:首先,能否从自家窗户看到车位;其次,使经常用车者的车位更靠近停车场的出入口;再次,家中有行动不便者的住户应受照顾。这表明,单一“步行距离最短”指标的考虑并不全面。

    优先排序法适用于各指标的相对重要程度存在根本性差异的情况,例如,在上述车位分配问题中,最适当的方法就是优先排序法:先根据最重要的指标判断优劣,选出符合基本要求的可行方案;接着,再根据次一级重要的指标优劣,逐级考查,选出最合适的方案。

    一票否决法体现了某些绝对重要、不可替代的假设,能反映某些不可逾越的行为底线。例如,某些企业绝对不允许组织内部存在拉关系行为,因为这会增加内部营销成本,无意中纵容投机腐败,导致人们做事的激情耗散,从而成为一种企业竞争劣势。

    寻找理想方案

    直觉的源头来自潜意识中的情感与理性。例如,带有情感联系的记忆片段更易引导意识中的预感,或者导致人们下意识地采取行动。特别地,不利后果所引发的沮丧等负面情绪,更易在人们的大脑中留下记忆痕迹,使得人们能从自身惨痛的经历中吸取教训。在多属性决策中,最终决策的做出,无不受到决策者个人经验直觉的影响。

    当清楚地看到逻辑推理得出的结论与经验直觉存在矛盾时,需要采取适当的化解方法。乔布斯曾说:“不要让别人的意见淹没了你内在的心声。最重要的是,一个有成就的人,要拥有跟随内心与直觉的勇气,它多少已经知道你真正想要成为什么样的人。任何其他事物都是次要的。”但对于涉及组织运行发展方面的重大决策,需要根据事物的内在规律与组织的文化价值观,并尽可能弄明白逻辑与直觉冲突的原因。当实在无法达成一致时,一般而言,对于自己承担责任的事件,做出最终决策时可以听从个人内心的直觉;对于由他人承担责任的事件,提出方案建议时则必须依据理性的逻辑。

    直觉判断要想准确有效,通常需要长期的训练或重复的实践,如运动员、飞行员、操盘手等,以便从中积累丰富的临场经验。所以,直觉通常只在人们熟悉、存在规律的领域可行,在陌生、动荡变化的领域则无法发挥作用。在面对陌生领域的决策时,除了采取小步前进、学习探索的做法外,有时为了提升决策速度与效率,人们还可利用外部信息资源。例如,通过取证外部咨询顾问等,广泛听取该领域内专家的意见,以获得更全面的决策信息。许多大公司在制定发展战略时,会请一些著名的咨询机构帮助,并将咨询报告自上而下地在公司内部加以落实。这种做法实际上传递了这样的观念:公司高层不相信熟知内情的中层经理或一线员工能够提供更好的经验答案。这种做法会直接损害人们的工作激情,使人们变得不愿承担风险、接受挑战,使组织失去创新与变革的原动力。

    决策研究有两种基本方法:一是结果导向,在有规律可循时,运用逻辑从结果倒推选择过程;二是过程导向,在无规律可循时,遵守一定的决策流程,进行综合决策。显然,对于难以简单地运用逻辑或直觉得出结论的决策问题,可以按照过程导向的思路,通过建立与形成适当的决策程序,例如,可以分别召开决策所涉的创意提出、论证完善、质疑防患等会议,以多方听取不同意见,既确保决策不致于太过草率,又能使决策不因分析过度而陷于瘫痪。考虑到问题终将由人来解决,领导者可从做好人的工作入手,以充分发挥和利用全体员工的主动性、积极性、创造性。也许,这会使许多看似困难的问题获得更简单有效的解决。


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